Bản chất con người luôn chống lại sự thay đổi. Liên tục cải tiến cũng có nghĩa là liên tục thay đổi, và những thay đổi luôn đẩy con người ra khỏi “vùng an toàn” (comfort zone). Phản ứng phổ biến nhất của họ là cưỡng lại những thay đổi đó.
Trong tác phẩm kinh điển "Quân vương", Machiavelli đã viết "Không có gì khó khăn, nguy hiểm và bất định hơn là khởi xướng cho những đổi mới". Hãy cùng xem lại những kinh nghiệm của Intel, Google và Toyota trong việc hiện thực hóa những thay đổi.
Hãy là kẻ đa nghi
Hậu quả của sự thay đổi phải ít nghiêm trọng hơn hậu quả của không thay đổi. Vì vậy, để có một cơ sở tốt để triển khai những thay đổi, tất cả mọi người đều phải hiểu rõ ràng về những hậu quả nếu họ lựa chọn duy trì mọi việc hiện tại. Vì vậy, nếu một công ty muổn triển khai những cải tiến và thay đổi một cách hiệu quả, họ phải nắm bắt những thông tin chính xác về khách hàng và đối thủ cạnh tranh, va chia sẽ rộng rãi những thông tin này. Lãnh đạo phải cho mọi nhân viên thấy họ luôn hướng đến sự hài lòng của khách hàng. Mọi nhân viên đều phải nhìn rõ khoảng cách giữa những gì đang có và những gì cần phải có.
Trong quyển sách "Chỉ những kẻ đa nghi mới tồn tại" (Only the Paranoid Survive), Andy Grove, từng là chủ tịch và CEO tại Intel trong suốt 2 thập kỷ cuối thế kỷ trước, mô tả quan điểm của mình như sau "Nhiệm vụ chính của một người quản lý là đề phòng sự tấn công từ bên ngoài, đồng thời truyền đạt cho những người dưới quyền thói quen luôn đề phòng đó... Tôi luôn lo lắng về các đối thủ cạnh tranh, về những ai đang nghiên cứu những quy trình hiệu quả của chúng tôi và rất có thể một ngày nào đó sẽ lấy đi những khách hàng của chúng tôi".
Khuyến khích thử nghiệm
Phần lớn mọi người có cả tâm lý muốn làm những gì quen thuộc và cả tâm lý hướng đến những gì mới và thử thách. Mỗi khi cần thay đổi và thử thách, thông thường những công ty quá vội vàng trong việc kỷ luật nhân viên khi hiệu quả chưa được như ý, nhưng lại không đủ quyết đoán để khuyến khích nhân viên thử nghiệm những phương pháp mới, cũng như không đủ trí tưởng tượng để giúp nhân viên nhận thấy những gì cần thay đổi, những gì vẫn còn giá trị cần phải duy trì. Đấy chính là một biểu hiện cho thấy tổ chức chỉ hướng đến những kết quả ngắn hạn.
Những công ty phải biết chờ đợi thiết để những thay đổi thể hiện tác dụng, đồng thời khuyến khích những nhân viên thử nghiệm những gì mới. Sự khuyến khích ở đây không hẳn là khuyến khích về nguồn lực. Đây là sự khuyến khích về cách thái độ của nhân viên thử nghiệm những cách làm mới.
Google đã ứng dụng rất nhiều ý tưởng tạo điều kiện cho nhân viên của họ sáng tạo và thử nghiệm. Một trong những ý tưởng độc đáo là Google cho phép nhân viên sử dụng 20% thời gian làm việc của mình, nghĩa là 1 ngày trong mỗi tuần làm việc, để tham gia những dự án mà họ thấy thú vị. Rất nhiều sản phẩm và dịch vụ của Google, như Gmail, Google News, AdSense đều bắt nguồn từ những dự án như thế. "Ý tưởng 20%" này có ý nghĩa quan trọng không chỉ về con số 20% thời gian mà Google cho phép nhân viên của họ tự do tham gia dự án họ yêu thích, nó còn thể hiện sự khuyến khích của Google với nhân viên trong việc sáng tạo sản phẩm mới.
 |
| Google luôn tạo điều kiện cho nhân viên sáng tạo những sản phẩm mới |
Nhìn nhận sự thay đổi như một cơ hội để học tập
Các công ty cần nhìn nhận những thay đổi như một cơ hội để học tập, khi đó họ sẽ không cảm thấy quá khó khăn khi đứng trước những thay đổi bắt buộc. Mọi người nhìn chung đều sẽ hiểu nhanh những thay đổi nếu quả thực những thay đổi đó giúp họ làm việc hiệu quả hơn. Lãnh đạo phải cùng với nhân viên vạch ra những hướng đi mới, thử nghiệm cũng như khắc phục những trở ngại trên con đường đổi mới. Đặc biệt, những nhân viên tuyến đầu (fronline workers) cần được trao những quyền hạn đủ rộng để có thể giải quyết những vấn đề khó khăn nhanh và hiệu quả.
Một trong những tiêu chí tuyển dụng của Toyota là đức tính sẵn sàng học tập và thay đổi. Trong quá trình làm việc, Toyota dựa vào điều này mà đào tạo những thói quen làm việc cần thiết cho nhân viên. Tất cả những quản lý đều phải tham gia vào quá trình cải tiến và thích nghi. Những nhân viên được khuyến khích đặt câu hỏi để tìm hiểu nguyên nhân của những vấn đề. Đây là một văn hóa đặc biệt ở Toyota "không có vấn đề nào thực sự là một vấn đề", một văn hóa không có chỗ cho sự đổ lỗi.
Những kinh nghiệm, nguyên tắc nêu trên giúp bạn giảm thiểu khó khăn, trở ngại và sự bất định trong quá trình đổi mới. Đồng thời, nó cũng giúp nhân viên của bạn cảm thấy dễ dàng và thoải mái hơn khi tham gia trực tiếp vào quá trình này, không chỉ một lần, mà như một thực tế bình thường trong công việc.
(Nguồn: VEF)
