Vai trò của Giám đốc điều hành là một trọng trách đầy khó khăn. Từ năm 2000 đến năm 2013, theo Conference Board, khoảng một phần tư tổng số CEO của các công ty thuộc Fortune 500 cảm thấy bị ép buộc. Một nghiên cứu của PwC năm 2014 với quy mô ở 2.500 công ty lớn nhất thế giới đã cho thấy sự “sụp đổ” này thật đáng kinh ngạc: doanh thu bắt buộc của các cổ đông hàng đầu ước tính bị mất hàng năm khoảng 112 tỷ USD giá trị thị trường. Những con số này đang làm nản lòng bất kỳ giám đốc nào đang muốn tiến lên chức danh lãnh đạo cấp cao.
Rõ ràng, nhiều nhà lãnh đạo và ban lãnh đạo có năng lực khác đã nhận ra được điều gì đó chưa ổn ở đây. Vậy rốt cuộc vấn đề là gì?
Trong hơn hai thập kỷ qua, chúng tôi đã tư vấn cho các Ban giám đốc, các nhà đầu tư, và chính các giám đốc điều hành về việc “chuyển hóa” CEO. Chúng tôi nhận ra một khoảng cách cơ bản giữa điều mà Ban giám đốc nghĩ, và thực tế để đào tạo nên một CEO lý tưởng.
Thực tế đó đã khiến chúng tôi bắt tay vào một dự án nghiên cứu 10 năm có tên “Hệ Gen CEO”, với hơn 17.000 đánh giá của các giám đốc ở vai trò điều hành, trong đó có 2000 CEO. Mục tiêu là xác định các thuộc tính cụ thể để phân biệt các CEO hiệu quả cao (những người có sự thể hiện tốt ngoài mong đợi - thông qua các cuộc phỏng vấn với thành viên hội đồng quản trị và các nhà đầu tư - những người thân cận với cách làm việc của CEO này.)
Các phát hiện của chúng tôi đã thách thức nhiều giả thuyết quen thuộc, quan trọng nhất trong số đó là 4 hành vi cụ thể mà một CEO thành công thường có xu hướng thể hiện và đặc biệt liên quan mật thiết đến hiệu quả cao của họ:
1. Ra quyết định nhanh chóng với niềm tin mạnh mẽ.
Những huyền thoại về các CEO người mà luôn biết chính xác làm thế nào để dẫn dắt công ty thành công có vẻ khá phổ biến. Nhưng chúng tôi đã phát hiện ra rằng, các “CEO hiệu quả cao” không phải lúc nào cũng đưa ra những quyết định sáng suốt; Thay vào đó, họ xuất sắc hơn vì ra quyết định nhiều hơn. Họ đưa ra những quyết định sớm hơn, nhanh hơn, và với niềm tin mạnh mẽ hơn. Họ làm như vậy một cách nhất quán- ngay cả giữa sự mơ hồ, với thông tin không đầy đủ, và trong các lĩnh vực không quen thuộc. Trong dữ liệu của chúng tôi, những người được mô tả là "quyết đoán" có nhiều cơ hội hơn 12 lần để trở thành “CEO hiệu quả cao”.
Các CEO hiệu quả cao hiểu rằng một quyết định sai thường tốt hơn là không có quyết định nào cả. Các CEO quyết đoán thừa nhận rằng họ không thể chờ đợi đến khi có được thông tin hoàn hảo. Jerry Bowe, CEO của nhà sản xuất nhãn hàng tư nhân Vi-Jon, nói: "Một khi đã chắc chắn khoảng 65% câu trả lời, tôi sẽ quyết định ngay.” Họ làm việc tích cực để thu được nhiều quan điểm và thường thăm dò các cố vấn đáng tin cậy, những người có thể đưa ra các ý kiến thẳng thắn, và đánh giá đúng mực.
Và nếu các quyết định không thành công tốt đẹp thì sao? Phân tích của chúng tôi cho thấy rằng trong khi tất cả các CEO đều mắc sai lầm, đa số họ đều không gây ra hậu quả nào quá nguy kịch. Chúng tôi phát hiện ra rằng trong số những CEO đã bị sa thải vì các vấn đề liên quan đến việc ra quyết định, thì chỉ một phần ba số người mất việc vì họ đã có quyết định tồi; Phần còn lại bị lật đổ vì không quyết đoán.
2. Tạo ra sự ảnh hưởng
Một khi CEO đã đưa ra một lộ trình rõ ràng cho việc kinh doanh, họ phải nhận được sự cam kết giữa nhân viên và các bên liên quan. Chúng tôi thấy rằng những “CEO hiệu quả cao” cân bằng được ưu tiên của các bên liên quan cùng với sự tập trung không ngừng trong việc đạt được kết quả kinh doanh. Họ bắt đầu bằng cách phát triển hiểu biết sâu sắc về nhu cầu và động cơ của các bên liên quan, và sau đó thu hút mọi người bằng cách thúc đẩy hoạt động và sắp xếp chúng xung quanh các mục tiêu tạo ra giá trị. Trong dữ liệu của chúng tôi, các CEO đã khéo léo thu hút các bên liên quan với định hướng kết quả đã thành công hơn 75% trong vai trò này.
Các CEO giỏi trong việc sắp xếp người cho từng kế hoạch và thực hiện các chiến lược kỷ luật và có sức ảnh hưởng. Madeline Bell, Giám đốc điều hành của Bệnh viện Nhi ở Philadelphia cho biết: "Với bất kỳ quyết định lớn nào, tôi sẽ tạo ra một sơ đồ gồm những người quan trọng có liên quan nhất. Tôi xác định được những kẻ phiền phức và mối quan tâm của họ, sau đó nghĩ cách để có thể đưa họ vào kế hoạch, giúp họ chuyển sang một trạng thái tích cực hơn. Tôi nói rõ với mọi người rằng họ quan trọng đối với kế hoạch này và họ sẽ là một phần của chiến thắng. Nói cho cùng, bạn cần phải rõ ràng rằng bạn đang thực hiện một cuộc kêu gọi và bạn mong đợi là họ sẽ chung chiến tuyến với mình. "
Khi tương tác với các bên liên quan, các CEO như Bell nhận thức sâu sắc rằng tâm trạng và ngôn ngữ cơ thể của họ có thể ảnh hưởng đến cuộc giao tiếp. Mặc dù "sự lan truyền cảm xúc" đã được nhắc đến nhiều, các CEO mới vẫn thường bị bất ngờ bởi những thiệt hại vô tình được gây ra chỉ bởi một vài câu nói và cử chỉ lạc lối. Kaufman nói: "Mỗi bình luận và biểu hiện trên khuôn mặt của bạn sẽ được tổ chức đó đọc và phóng to gấp 10 lần. "Nếu bạn nhăn mặt khi nghe phần trình bày của một ai đó chỉ vì bị bạn đang đau lưng, nhưng người trình bày sẽ nghĩ rằng họ đã bị sa thải".
Sự bình tĩnh là một yêu cầu của công việc, và hơn 3/4 trong số những ứng cử viên CEO mạnh trong mẫu nghiên cứu của chúng tôi đã chứng minh được sự bình tĩnh dưới áp lực. Khi giải quyết các vấn đề gây tranh cãi, những nhà lãnh đạo giỏi đảm bảo mọi người đều có tiếng nói. Họ lắng nghe và khuyến khích các quan điểm.
3. Chủ động thích nghi
Để có bằng chứng về tầm quan trọng trong việc thích ứng với một môi trường thay đổi nhanh chóng của các nhà kinh doanh và lãnh đạo, rõ ràng nhất là nhìn vào hậu quả của Brexit và cuộc bầu cử tổng thống Mỹ gần đây. Phân tích của chúng tôi cho thấy rằng các CEO có xu hướng thích nghi cao hơn 6.7 lần so với bình thường sẽ thành công hơn. Các CEO tự nói với chúng tôi rằng kỹ năng này là rất quan trọng. Khi được hỏi về sự khác biệt của các Giám đốc điều hành hiệu quả, Dominic Barton, đối tác quản lý toàn cầu của McKinsey & Company, ngay lập tức đề nghị: "Nó giúp giải quyết các tình huống bất ngờ không có sẵn trong luật chơi. Với tư cách là CEO, bạn thường phải đối mặt với những tình huống tréo nghoe mà không quyển sách nào đề cập. Bạn nên chuẩn bị sẵn sàng để thích ứng. "
Hầu hết các CEO đều biết rằng họ phải phân chia sự chú ý vào những mục tiêu ngắn, trung và dài hạn. Thế nhưng, các giám đốc điều hành thích nghi tốt đã dành nhiều thời gian hơn - khoảng 50% - để suy nghĩ về tầm nhìn dài hạn. Trong khi các nhà quản lý khác chỉ dành trung bình 30% thời gian để nghĩ về nó. Chúng tôi tin rằng sự tập trung vào các mục tiêu dài hạn sẽ có ích vì nó giúp các CEO tăng khả năng nắm bắt tình hình. Các CEO thích ứng cao thường theo dõi nhiều luồng thông tin: Họ có mặt ở các mạng lưới rộng khắp và các nguồn dữ liệu đa dạng, để tìm kiếm sự liên quan trong những thông tin có vẻ như không liên quan đến hoạt động kinh doanh của họ. Kết quả là, họ có thể cảm thấy được sự thay đổi trước khi nó thực sự xảy ra và có những động thái mang tính chiến lược để tận dụng thời cơ.
4. Cho thấy sự đáng tin cậy
Thực tế có thể nói, khả năng tạo ra kết quả đáng tin cậy là yếu tố mạnh nhất trong bốn hành vi quan trọng của CEO. Theo nghiên cứu, những ứng cử viên CEO có điểm số cao về độ tin cậy thì cơ hội được chọn cao gấp hai lần và cơ hội thành công ở vị trí đó cao gấp 15 lần. Các hội đồng và nhà đầu tư yêu thích một người vững vàng có lập trường, và nhân viên tin tưởng vào một nhà lãnh đạo nhất quán.
Các nhà lãnh đạo thường bỏ qua tầm quan trọng của độ tin cậy khi gặp khó khăn. Đơn cử như Simon - một nhà điều hành có tiềm năng - anh đạt tới 150% mục tiêu doanh thu trong bối cảnh là chỉ cần vượt mức 2% đã được xem như là một chiến thắng, nhưng khi Simon được đề cử chức vị CEO, ban lãnh đạo tuy rất ấn tượng với kết quả nhưng họ không hiểu anh đã đạt được điều đó như thế nào, rốt cuộc họ cho rằng thành công đó chỉ là may mắn ngẫu nhiên. Vì vậy, hội đồng quản trị đã thay thế bằng một ứng cử viên "an toàn hơn", người được biết đến vì đã đưa ra những kết quả chắc chắn và có thể dự đoán được từ năm này qua năm khác.
Dữ liệu của chúng tôi cho thấy rằng độ tin cậy là tối quan trọng. 94% số ứng cử viên mạnh cho vị trí CEO đều đạt điểm số cao khi thể hiện được sự cam kết.
Mấu chốt ở đây là đặt một kỳ vọng thực tế cho tương lai. Trong những tuần đầu tiên của công việc, các CEO đáng tin cậy phải chống lại sự cám dỗ để nhảy vào chế độ thực thi. Họ đào sâu vào kế hoạch ngân sách và tham gia với các thành viên, nhân viên, và khách hàng để hiểu được các kỳ vọng. Đồng thời, họ nhanh chóng đánh giá doanh nghiệp để định hình quan điểm riêng về tình hình thực tế, sau đó tìm cách dẫn dắt nó cho phù hợp với các kỳ vọng.
Theo HBR.org
