TƯ DUY LẠI VAI TRÒ CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO TRONG TỔ CHỨC

Trong đầu những năm 2000, trong danh sách những công ty có vốn hóa thị trường cao nhất thế giới có những cái tên như General Electric, Microsoft, ExxonMobil, Walmart và CitiGroup. Lèo lái những công ty ấy đa số là chuyên gia nhiều kinh nghiệm chuyên môn trong lĩnh vực hoạt động của họ. Những vị “thuyền trưởng” này đã đưa công ty của mình tăng trưởng bằng cách tối ưu hóa hiệu quả hoạt động.

Gần hai thập niên đã trôi qua và trong danh sách ấy hiện nay đã có một sự thay đổi lớn. Những công ty nổi tiếng một thời nói trên nay phải nhường chỗ cho Apple, Alphabet, Microsoft, Amazon, Bershire Hathaway, theo sau đó là Alibaba và Tencent. Phần lớn trong số này là những công ty trẻ được lãnh đạo bởi chính người sáng lập và đội ngũ cộng sự của họ, những người ưu tiên cho sự tăng trưởng thay vì chú trọng đến hiệu quả hoạt động.

Để đối phó với sự thay đổi nói trên, một số công ty lớn đã áp dụng phương pháp dành cho các công ty mới được thành lập như rút ngắn chu trình phát triển sản phẩm, tư duy thiết kế và phát triển linh hoạt. Tuy nhiên, theo David Kidder, đồng sáng lập kiêm CEO của Bionic, đồng tác giả cuốn The Startup Playbook (Cẩm nang khởi nghiệp) và John Geraci, một cộng sự của Kidder tại Bionic, nếu áp dụng một trong các phương pháp này thì doanh nghiệp chỉ mới giải quyết được nhất thời bài toán tăng trưởng.

Theo các tác giả, để đạt được sự tăng trưởng bền vững, các CEO cần tránh nghĩ rằng mình chỉ là “nhà quản lý cấp cao” mà nên đặt mình vào vị trí “nhà tái sáng lập” doanh nghiệp.

Họ không tập trung sức lực cho sự tăng trưởng từ từ của doanh nghiệp thông qua con đường liên tục tối ưu hóa hoạt động, mà tìm cách tận dụng nguồn lực hiện hữu để cho ra sản phẩm mới, thâm nhập thị trường mới và xây dựng các giải pháp cho thế hệ mới.

Theo Kidder và Geraci, lãnh đạo doanh nghiệp nên thực hiện những hành động sau đây để tư duy như một nhà tái sáng lập doanh nghiệp và đưa công ty của mình dẫn đầu thị trường.

 1. Thay đổi tư duy

Những chiến lược gia ở các doanh nghiệp đang trong giai đoạn phát triển cao thường chỉ nghĩ đến tổng thể những thị trường có thể đáp ứng nhu cầu (total addressable markets – TAM). Cách tư duy này cho phép họ ước lượng quy mô của doanh nghiệp trong tương lai, từ đó hoạch định và thực hiện các chiến lược phát triển dễ dàng.

Trong khi đó, những nhà tái sáng lập doanh nghiệp tư duy theo hướng tổng thể những vấn đề có thể được giải quyết (total addressable problems – TAP). Họ đặt ra câu hỏi: “Liệu có bao nhiêu người đang gặp phải vấn đề mà giải pháp này có thể giải quyết?”. Với cách tư duy này, doanh nghiệp sẽ phát hiện những cơ hội tiềm năng ngay cả khi thị trường chưa hình thành.

Chẳng hạn, vào đầu thập niên 1980, có lẽ với tư duy TAM mà các nhà sản xuất điện thoại di động chỉ nhắm đến một thị trường mục tiêu khiêm tốn chủ yếu bao gồm luật sư, bác sĩ và lãnh đạo doanh nghiệp. Thực tế, đối tượng khách hàng này là những người sử dụng điện thoại di động thế hệ đầu tiên.

Nhưng với cách tư duy TAP, các nhà sản xuất điện thoại di động sẽ đặt ra câu hỏi “Liệu những ai đang gặp phải một số vấn đề mà có thể giải quyết bằng một chiếc điện thoại di động?” Câu hỏi ấy sẽ mở ra một số thị trường tiềm năng rộng lớn hơn, từ những người muốn trò chuyện hay kết nối ngẫu nhiên với bạn bè cho đến những người không có điện thoại cố định và muốn có những trải nghiệm kết nối qua điện thoại.

2. Không tìm kiếm sự đồng thuận, mà là người kiến tạo nên chúng

Trong quá trình ra quyết định, lãnh đạo những công ty đã phát triển thường tìm sự đồng thuận của các thành viên như là một cách để giảm thiểu rủi ro thất bại.

Trong khi đó, các Giám đốc Điều hành (CEO) với tư duy một nhà tái sáng lập doanh nghiệp sẽ nhận ra rằng, để có những cơ hội mới không nhất thiết phải đạt được sự đồng thuận. Jeff Bezos cho rằng những nhà tái sáng lập công ty thừa nhận sự khác biệt trong quan điểm giữa các thành viên nhưng cam kết cùng nhau tiến về phía trước, dù biết rằng cuối cùng niềm tin của họ có thể là sai lầm.

 3. Chấp nhận những thất bại hữu ích

Những nhà tái sáng lập doanh nghiệp với tư duy TAP và đánh cược với niềm tin của mình sử dụng khái niệm “sự thất bại hữu ích” để tìm ra những giải pháp phù hợp.

Theo Eric Ries, tác giả cuốn The Startup Way (Con đường khởi nghiệp), sự thất bại hữu ích xảy ra khi bạn tiến nhanh về phía trước, hiểu rằng thỉnh thoảng mình sẽ mắc phải sai lầm, nhưng chấp nhận học từ những thất bại ấy và sử dụng chúng để điều chỉnh và đi đến thành công.

4. Sử dụng những thước đo mới

Những công ty đã phát triển thường triệt tiêu các ý tưởng mới bằng cách bám theo các chuẩn mực kinh doanh hiện tại. Mà ý tưởng mới là tiền đề cho các hoạt động kinh doanh và thị trường tương lai, vì vậy cần phải dựa trên những thước đo mới – tập trung vào sự tăng trưởng, gắn kết khách hàng và đem đến cho họ sự hài lòng.

Theo quan điểm của Nadella, tình cảm của khách hàng chính là thước đo thành công quan trọng nhất.

5. Phát triển những chiến lược mới

Kidder và Geraci cho rằng, để duy trì sự tăng trưởng và dẫn đầu thị trường, các Giám đốc Điều hành (CEO) cần tư duy như những nhà đầu tư mạo hiểm và đặt câu hỏi “Tương lai sẽ như thế nào sau năm năm nữa và doanh nghiệp khi ấy cần phải đi về đâu?”

Sau khi trả lời những câu hỏi này, họ phải vạch ra chiến lược để đi đến mục tiêu mới. Với việc theo đuổi sự thất bại hữu ích, họ sẽ dần dần có được những quyết định, niềm tin có cơ sở để thực hiện các chiến lược này.

Nguồn: Harvard Business Review